Em se tratando de ciências administrativas, sempre foi muito difícil conceituar e dissecar, com racionalidade ou não, a função gerencial. Afinal, não há unanimidade quando se aborda a administração de empresas. Por isso, atualmente, a quantidade de livros nessa área é abundante, cada qual enfocando determinados temas sob uma ou várias perspectivas de análise. Assim também como os profissionais que, direta ou indiretamente, desenvolvem trabalhos nessa área provêm, igualmente, de diversos campos do conhecimento como psicologia, engenharia, jornalismo, economia, etc.
Independentemente da formação profissional, todos sentem-se à vontade para explorar, acrescentar e “inovar” quando o assunto é organizações, mesmo que isso às vezes não acrescente em nada o que já foi escrito ou estudado. Daí a importância das organizações buscarem selecionar de forma correta entre o que realmente são experiências enriquecedoras do que é puro e simples charlatanismo ou modismo (e portanto, efêmero). Caso contrário, correm o risco de mudar o rumo correto que, possivelmente, já estavam trilhando. Em outras palavras, faz-se necessário analisar com apurado senso crítico o que se tem escrito sobre gerência e os mais variados temas em administração a fim de evitar possíveis transtornos e também a aquisição de “pacotes mirabolantes” que não surtem nenhum efeito positivo.
Afinal, a função gerencial ainda é um enigma para os estudiosos do assunto, não havendo por conseguinte consenso quanto ao tema. Alguns defendem o uso precípuo da racionalidade, através de modelos matemáticos e estatísticos, para caracterizar o trabalho realizado por gerentes e profissionais similares na busca de alternativas satisfatórias para as suas empresas (mesmo admitindo uma ínfima parcela de intuição em suas decisões). Outros, por sua vez, mesmo tendo essa concepção, ainda admitem a intuição como alternativa plausível quando os riscos envolvidos e a incerteza são consideráveis. Há, ainda, aqueles que consideram ambas as posturas, procurando mesclar o seu processo decisório de variáveis tanto qualitativas quanto quantitativas, em função da situação e da premência de tempo. De uma forma ou de outra, é difícil sinalizar qual a postura gerencial mais adequada, pois muitos foram empreendedores bem sucedidos ao utilizarem sistematicamente os números em suas análises organizacionais. Assim como outros prosperaram, mesmo quando o caos era a tônica, fazendo uso da intuição e de experiências passadas.
Para esse início de novo milênio, julga-se ser igualmente importantes ambas as ferramentas: capacidade técnica e intuição. Ou seja, valoriza-se o planejamento nos seus três níveis (estratégico, tático e operacional), a partir de cálculos matemáticos e estatísticos, levando-se em consideração também um estudo de viabilidade econômica, assim como considera-se igualmente relevantes algumas variáveis qualitativas que não figuram na lógica dos números. Na verdade, requer-se do corpo gerencial (e dos demais colaboradores) não só o conhecimento técnico inerente a sua respectiva área de atuação, mas a visão global do negócio e da empresa, sem que seja descuidado o julgamento de ordem pessoal através da sensibilidade de cada um.
Desta forma, o debate superficial entre especialização x generalismo dá lugar para discussões mais aprofundadas sobre ambos, onde cada profissional deve conhecer e dominar a contento tudo o que há de novo em sua especialidade (o lado técnico) e, concomitantemente, não abrir mão de visualizar a empresa como um todo (a questão da sensibilidade), abarcando para si novos conhecimentos. Na verdade, o que já era a “velha polivalência” está agora revestida de uma “nova” expressão, mais contundente: multifuncionalidade.
E, também, sobressai-se atualmente algo tão importante quanto isso: saber lidar com pessoas. Porém, não da forma tradicional, onde o “toma lá, dá cá” era a tônica, ou onde a utilização pura e simples da coação para se introjetar valores e comportamentos talvez fosse o mais usual em algumas empresas. Nem tampouco se admite, em organizações sérias e modernas, a forma de se relacionar com falsidade, individualismo e demagogia, pois elas já aboliram há muito a mediocridade em suas relações interpessoais. Do contrário, as pessoas que fazem uso dessas “ferramentas” de trabalho logo são descartadas pelo próprio grupo. Por outro lado, em organizações que já evoluíram para o verdadeiro conceito de equipe ou time, a maturidade é lugar comum e permeia toda a estrutura organizacional, pois todos são cônscios dos seus papéis e do que poderá ser requerido de cada um a curto prazo (não necessitando os empregados, portanto, de “cobranças” constantes).
Por isso, quando a tendência mundial para as empresas é trabalhar-se em grupo, equipe ou time, isso quer dizer que não há muito espaço para pessoas desonestas, medíocres e sem ética nas relações interpessoais. Na verdade, o que as organizações almejam é formar em seus quadros uma “seleção” de profissionais altamente qualificados, um acervo de talentos humanos que possam desempenhar qualquer função, não só a nível gerencial. E, realmente, isso é o correto, pois não dá mais para vislumbrar, por exemplo, determinada organização que se rotula como “voltada para o futuro” onde os próprios indivíduos são mesquinhos, só se relacionam para tirar proveito um do outro e assumem, por conseguinte, determinada postura de indiferença quanto aos demais clientes (internos e externos). Nesse particular, trata-se mesmo de grupo/equipe/time ou, infelizmente, de uma “corja” ou “covil” ? Esta segunda possibilidade parece mais coerente caso a situação descrita seja a última. E se isso ocorre, há uma probabilidade muito grande de os clientes externos serem vistos como problemas e não como solução.
O que as empresas buscam incessantemente é ter potenciais líderes em seus quadros, a fim de que o negócio prospere. Afinal, para elas as pessoas não são insubstituíveis e únicas. Em caso de desligamento voluntário, falecimento, férias, doença, reestruturação, redesenho organizacional ou quaisquer outros motivos relacionados à movimentação de pessoas-chaves da organização, há sempre um substituto à altura do anterior para assumir e “ser bem aceito pelo grupo”, pois nesse tipo de organização o que realmente faz a diferença é a transparência nas decisões, a maturidade de todos e o profissionalismo.
Por isso, a tendência é apenas as organizações com esse perfil sobreviverem nessa passagem de milênio e ainda permanecerem por algum tempo como referência em seus contextos regionais ou globais, caso sintonizadas internamente e voltadas totalmente para o cliente.
Independentemente da formação profissional, todos sentem-se à vontade para explorar, acrescentar e “inovar” quando o assunto é organizações, mesmo que isso às vezes não acrescente em nada o que já foi escrito ou estudado. Daí a importância das organizações buscarem selecionar de forma correta entre o que realmente são experiências enriquecedoras do que é puro e simples charlatanismo ou modismo (e portanto, efêmero). Caso contrário, correm o risco de mudar o rumo correto que, possivelmente, já estavam trilhando. Em outras palavras, faz-se necessário analisar com apurado senso crítico o que se tem escrito sobre gerência e os mais variados temas em administração a fim de evitar possíveis transtornos e também a aquisição de “pacotes mirabolantes” que não surtem nenhum efeito positivo.
Afinal, a função gerencial ainda é um enigma para os estudiosos do assunto, não havendo por conseguinte consenso quanto ao tema. Alguns defendem o uso precípuo da racionalidade, através de modelos matemáticos e estatísticos, para caracterizar o trabalho realizado por gerentes e profissionais similares na busca de alternativas satisfatórias para as suas empresas (mesmo admitindo uma ínfima parcela de intuição em suas decisões). Outros, por sua vez, mesmo tendo essa concepção, ainda admitem a intuição como alternativa plausível quando os riscos envolvidos e a incerteza são consideráveis. Há, ainda, aqueles que consideram ambas as posturas, procurando mesclar o seu processo decisório de variáveis tanto qualitativas quanto quantitativas, em função da situação e da premência de tempo. De uma forma ou de outra, é difícil sinalizar qual a postura gerencial mais adequada, pois muitos foram empreendedores bem sucedidos ao utilizarem sistematicamente os números em suas análises organizacionais. Assim como outros prosperaram, mesmo quando o caos era a tônica, fazendo uso da intuição e de experiências passadas.
Para esse início de novo milênio, julga-se ser igualmente importantes ambas as ferramentas: capacidade técnica e intuição. Ou seja, valoriza-se o planejamento nos seus três níveis (estratégico, tático e operacional), a partir de cálculos matemáticos e estatísticos, levando-se em consideração também um estudo de viabilidade econômica, assim como considera-se igualmente relevantes algumas variáveis qualitativas que não figuram na lógica dos números. Na verdade, requer-se do corpo gerencial (e dos demais colaboradores) não só o conhecimento técnico inerente a sua respectiva área de atuação, mas a visão global do negócio e da empresa, sem que seja descuidado o julgamento de ordem pessoal através da sensibilidade de cada um.
Desta forma, o debate superficial entre especialização x generalismo dá lugar para discussões mais aprofundadas sobre ambos, onde cada profissional deve conhecer e dominar a contento tudo o que há de novo em sua especialidade (o lado técnico) e, concomitantemente, não abrir mão de visualizar a empresa como um todo (a questão da sensibilidade), abarcando para si novos conhecimentos. Na verdade, o que já era a “velha polivalência” está agora revestida de uma “nova” expressão, mais contundente: multifuncionalidade.
E, também, sobressai-se atualmente algo tão importante quanto isso: saber lidar com pessoas. Porém, não da forma tradicional, onde o “toma lá, dá cá” era a tônica, ou onde a utilização pura e simples da coação para se introjetar valores e comportamentos talvez fosse o mais usual em algumas empresas. Nem tampouco se admite, em organizações sérias e modernas, a forma de se relacionar com falsidade, individualismo e demagogia, pois elas já aboliram há muito a mediocridade em suas relações interpessoais. Do contrário, as pessoas que fazem uso dessas “ferramentas” de trabalho logo são descartadas pelo próprio grupo. Por outro lado, em organizações que já evoluíram para o verdadeiro conceito de equipe ou time, a maturidade é lugar comum e permeia toda a estrutura organizacional, pois todos são cônscios dos seus papéis e do que poderá ser requerido de cada um a curto prazo (não necessitando os empregados, portanto, de “cobranças” constantes).
Por isso, quando a tendência mundial para as empresas é trabalhar-se em grupo, equipe ou time, isso quer dizer que não há muito espaço para pessoas desonestas, medíocres e sem ética nas relações interpessoais. Na verdade, o que as organizações almejam é formar em seus quadros uma “seleção” de profissionais altamente qualificados, um acervo de talentos humanos que possam desempenhar qualquer função, não só a nível gerencial. E, realmente, isso é o correto, pois não dá mais para vislumbrar, por exemplo, determinada organização que se rotula como “voltada para o futuro” onde os próprios indivíduos são mesquinhos, só se relacionam para tirar proveito um do outro e assumem, por conseguinte, determinada postura de indiferença quanto aos demais clientes (internos e externos). Nesse particular, trata-se mesmo de grupo/equipe/time ou, infelizmente, de uma “corja” ou “covil” ? Esta segunda possibilidade parece mais coerente caso a situação descrita seja a última. E se isso ocorre, há uma probabilidade muito grande de os clientes externos serem vistos como problemas e não como solução.
O que as empresas buscam incessantemente é ter potenciais líderes em seus quadros, a fim de que o negócio prospere. Afinal, para elas as pessoas não são insubstituíveis e únicas. Em caso de desligamento voluntário, falecimento, férias, doença, reestruturação, redesenho organizacional ou quaisquer outros motivos relacionados à movimentação de pessoas-chaves da organização, há sempre um substituto à altura do anterior para assumir e “ser bem aceito pelo grupo”, pois nesse tipo de organização o que realmente faz a diferença é a transparência nas decisões, a maturidade de todos e o profissionalismo.
Por isso, a tendência é apenas as organizações com esse perfil sobreviverem nessa passagem de milênio e ainda permanecerem por algum tempo como referência em seus contextos regionais ou globais, caso sintonizadas internamente e voltadas totalmente para o cliente.
Marcelio de Jesus Ribeiro
Bibliografia
01- AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996. 02- BRIDGES, William. Mudanças nas relações de trabalho. São Paulo: Makron Books, 1995. 03- CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência, e o conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994. 04- HANDY, Charles. A era da transformação. São Paulo: Makron Books, 1994. 05- MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.
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01- AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996. 02- BRIDGES, William. Mudanças nas relações de trabalho. São Paulo: Makron Books, 1995. 03- CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência, e o conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994. 04- HANDY, Charles. A era da transformação. São Paulo: Makron Books, 1994. 05- MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.
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